當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>飲料食品>詳細內(nèi)容 華龍方便面市場營銷案例 作者：佚名 時間：2003-5-9 字體：[大] [中] [小]

　　中國的老百姓一提到方便面，言必稱“康師傅”和“統(tǒng)一”。這也難怪，在中國的方便面市場上，康師傅可謂一騎絕塵，年產(chǎn)50億包方便面，市場占有率達到47．84％；老二“統(tǒng)一”緊跟其后，市場占有率也達到了16．3％。

　　正當國內(nèi)千余家方便面廠被擠得東倒西歪，“營多”敗走麥城，“龍豐”曇花一現(xiàn)之時，河北省華龍鎮(zhèn)的“華龍面”，卻迅速向全國擴張。1999年，華龍集團銷售方便面23億包，營業(yè)額10億元，市場占有率達到15．3％，終于與來自中國臺灣省的“康師傅”、“統(tǒng)一” 形成了三足鼎立的市場格局。華龍方便面1994年誕生之時，并未搶占市場先機，當時全國一千多家方便面生產(chǎn)廠家激戰(zhàn)正酣，經(jīng)過市場幾年的
優(yōu)勝劣汰，眾多廠家消失了。為什么“華龍面”能從眾多的規(guī)模實力與己相似的廠家里脫穎而出呢？請看本期華龍方便面市場營銷案例。

　　一、農(nóng)村包圍城市

　　★華龍方便面誕生于1994年，當時全國有方便面廠家1200多家， 1800多條方便面生產(chǎn)線，50％以上處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，投資方便面市場風險極大。

　　★華龍集團董事長范現(xiàn)國對市場現(xiàn)狀進行了分析：發(fā)達國家糧食加工業(yè)產(chǎn)值是糧食產(chǎn)值的4～6倍，而我國僅為60％，世界年人均食用方便面為50～70包，而我國則為12包。食品工業(yè)歷來被稱為“朝陽工業(yè)”，必將有很大的市場。盡管有上千家方便面廠家半數(shù)以上處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)，但都是由于規(guī)模小，質(zhì)量低、品牌雜、缺乏競爭的優(yōu)勢等原因造成的。范現(xiàn)國果斷決策，投資3000萬元，連上12條生產(chǎn)線，當年8月兩條方便面生產(chǎn)線投產(chǎn)。

　　★當時國內(nèi)一些較大的方便面生產(chǎn)廠家，一上來就欲與“康師傅”、“統(tǒng)一”在高檔面市場決一雌雄，結(jié)果無一例外地敗下陣來。華龍及時總結(jié)這一教訓(xùn)，確定了“大眾面鋪市場，中檔面創(chuàng)效益，高檔面樹形象”的產(chǎn)品三步曲戰(zhàn)略。在創(chuàng)業(yè)之初，避開大中城中超市的高檔面鋒芒，把產(chǎn)品準確定位在8億農(nóng)民和3億工薪階層的消費群上，首先立足于農(nóng)村和中小城鎮(zhèn)，然后隨著市場占有率的擴大和覆蓋面的提高，進軍中、高檔面中場，即采用“農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市”的戰(zhàn)略。

　　華龍吸取“康師傅”的成功經(jīng)驗，實施市場細分的副品牌戰(zhàn)略。大眾面的副品牌有“108”、 “甲一麥”、“華龍小仔”；中檔面有“小康家庭”、“大眾三代”；高檔面有“紅紅紅”、“煮著吃”。每個系列的新品上市都有準確的定位，都有特定的消費群體，都富有個性。每包售價在5角到1元之間，“中檔面的質(zhì)量，大眾面的價位”完全規(guī)避了與“康師傅”等高檔面強勢品牌的正面交鋒，準確的市場和價格定位令華龍面受到目標消費群的熱烈歡迎。到1996 年，華龍就已成為河北、山西方便面市場第一品牌。

　　二、營銷600行動計劃

　　★成為強勢品牌之后，華龍準備乘勢而上占領(lǐng)市場制高點。他們不失時機地制訂了營銷 600行動計劃，在長江以北地區(qū)建立600個高質(zhì)量的面廣、點密、固定的經(jīng)銷商，為保華北、戰(zhàn)東三、進華東、鬧中原的四大戰(zhàn)役打下堅實的基礎(chǔ)。

　　★首先是運用“ABC”法開展市場調(diào)查，確定高質(zhì)量的經(jīng)銷商。1997年5月隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和日生產(chǎn)能力216噸的制面二廠正式投產(chǎn)，華龍營銷公司下設(shè)的14個營銷處、182 名營銷員分赴全國20多個省，進行市場調(diào)查。他們以縣為單位，對其地域、人口、飲食習慣、消費水平、主要競爭對手、當?shù)亟?jīng)銷商的實力、信譽、網(wǎng)絡(luò)等進行了詳細的調(diào)查。并依此劃分ABC三等，篩逃實力大、信譽好、網(wǎng)絡(luò)廣的經(jīng)銷商。經(jīng)過50多天的調(diào)查。在15個省、市、自治區(qū)，124個地區(qū)和地級市、860個縣、4．9億人口的大區(qū)域，確定新的經(jīng)銷商366 個，總數(shù)達到600個。

　　★對經(jīng)銷商要“抓大放小”，對終端市場則要“抓小求大”。華龍清醒地認識到，強化龍頭網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還遠遠不夠，將夫妻店、副食店、小賣部等終端穩(wěn)定下來，才能保證大經(jīng)銷商的利益。這個工作由華龍牽頭組織。

　　縣以上600個經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的建立構(gòu)筑了華龍粗線條的立體銷售網(wǎng)絡(luò)框架，為實施“抓小求大”，華龍在北方112個省、市、自治區(qū)，146個地區(qū)或地級市、794個縣或縣級市，延伸了22．88萬個夫妻店、副食店、小賣部，覆蓋5．96億人口，平均每2566人就有一個華龍的銷售網(wǎng)絡(luò)。只用了2～3年時間就在全國建立起了100萬個銷售網(wǎng)絡(luò)，并成為全國同行業(yè)中最大的、信息反饋快速的、可控制的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，網(wǎng)絡(luò)維系著華龍產(chǎn)銷的良性循環(huán)。

　　★其次是堅持獨家經(jīng)銷策略，實施誰打開市場誰受益，誰賣力誰賺錢的雙贏原則，調(diào)動保護經(jīng)銷商的積極性。華龍集團每年除了拿出經(jīng)銷商進貨貨款總額的2％作為經(jīng)銷商的回扣外，還實行銷售業(yè)績配股制度，經(jīng)銷商年銷售額在20萬元以內(nèi)的，每萬元配1股；銷售20～ 30萬元，每萬元配1．2股……銷售80萬元以上，每萬元配2股，每年9月8日獎勵股統(tǒng)一變現(xiàn)，每股現(xiàn)金值隨公司業(yè)績情況在53．8元的基數(shù)上上下浮動。

　　三、100名百萬富翁計劃

　　★從1998年開始，華龍又提出實施百萬富翁工程，即通過2～3年的合作，在經(jīng)銷商中造就100名百萬富翁�，F(xiàn)已有30多名經(jīng)銷商跨入百萬富翁行列。華龍集團同全國600個經(jīng)銷商建起了聯(lián)合、聯(lián)利、聯(lián)心、廠商共走長期、長遠、長久合作的“雙贏”之路�！安畼废囫R”的示范作用讓全國各地的大經(jīng)銷商趨之若鶩，大量的資金利潤源源不斷地劃到華龍的賬上。利用這些資源，華龍的生產(chǎn)線增加達到了50多條，年生產(chǎn)能力32億包，有效滿足了日益擴張的終端市場的需求。

　　四、1分利與4000萬

　　★實行靈活多樣的營銷政策，開展富有創(chuàng)意的促銷活動，是保證華龍產(chǎn)品暢銷不衰的關(guān)鍵，集團在保證每包方便面只賺1分錢的前提下，最大限度地實施品牌推廣，回饋經(jīng)銷商和消費者。

　　★幾年來華龍實行了送貨上門、銷售回扣、股本獎勵、運費補貼等形式多樣、機動靈活的多種營銷政策，根據(jù)淡旺季和新品開發(fā)上市等不同情況，確定不同比例回扣和獎勵。還根據(jù)消費者的需求開展有創(chuàng)意的促銷活動、訂貨會、展銷會、消夏晚會、客戶聯(lián)誼會，新聞發(fā)布會。發(fā)展戰(zhàn)略研討會等，1999年12月華龍又出資組織29名業(yè)績前列的經(jīng)銷商到新、馬、泰、港旅游加深了與廠商之間的感情。各種促銷品大至促銷車、冰箱、彩電，小至T恤衫、廣告?zhèn)�、圓珠筆等都新穎別致，物美實用。這些營銷策略和促銷活動保證了華龍產(chǎn)品旺銷的生命力。

　　★華龍的促銷活動充分體現(xiàn)了“客戶是企業(yè)的衣食父母，沒有客戶就沒有企業(yè)，沒有企業(yè)就沒有個人的企業(yè)理念，把“服務(wù)至上”融入到網(wǎng)絡(luò)建設(shè)當中。2000年華龍購買了1000 輛促銷車，分配給長江以北的1000個縣級經(jīng)銷商使用，幫助經(jīng)銷商開發(fā)設(shè)置縣級網(wǎng)點，幫助經(jīng)銷商到城鎮(zhèn)去設(shè)點，到農(nóng)村去鋪貨，到夫妻店去工作，無微不至。

　　★自1997年起，華龍每年投入4000萬元做品牌推廣。在其廣告片中，沒有夸夸其談的大道理，采用的都是最平實，最貼心的話語。如尹相杰、于文華做的“煮著吃”的廣告，對白是“好像小時候媽媽的手斡面”，而“小康家庭”的廣告詞是“雙料醬包味道好，只售單包價格更實在”。

　　準備與“康師傅”“統(tǒng)一” 決戰(zhàn)

　　★華龍憑著獨自己極具特色的營銷方略，在市場上取得了成功。他們目前正在積極備戰(zhàn)遲早要到來的與“康師傅”、“統(tǒng)一”的決戰(zhàn)。

　　★華龍的營銷公司現(xiàn)下設(shè)10大分公司，8個直轄處，128個目標市場，245名市場專管員，1000名縣級業(yè)務(wù)代理員。已形成總公司、分公司（或直轄處）、市場專管員、縣級業(yè)代員四級營銷管理體制，使華龍的營銷策略由“粗放式”向“精耕細作”轉(zhuǎn)變，由“區(qū)級營銷” 向“店頭營銷”轉(zhuǎn)變。自1999年下半年所招收的縣級業(yè)務(wù)代表，均在當?shù)貜氖逻^營銷工作，是有駕駛技術(shù)，攻守兼?zhèn)涞木�英�?

　　★進攻是最好的防守，2000年華龍投資2．5億元，再次擴大規(guī)模，組建速冷食品公司、餅業(yè)公司、專用面粉公司、股份制農(nóng)業(yè)公司。

　　★投資5000萬元的東北分公司已在長春經(jīng)濟開發(fā)區(qū)破土動工，項目完工后將達到年產(chǎn)方便面48億包的生產(chǎn)能力，斥巨資從日本引進的高檔制面生產(chǎn)線將在明年初正式投產(chǎn)，屆時華龍產(chǎn)品在大中城市同與“康師傅”、”統(tǒng)一”正面交鋒將不可避免。

　　★2001年將在長江以南選址建立二至三個生產(chǎn)基地和集團分公司，實施就地生產(chǎn)，就近銷售，降低成本的戰(zhàn)略目標，組建華龍的“聯(lián)合艦隊”。 周攀峰 樊憲躍

　　點評

　　利用“大氣”搶市場 張輝

　　“統(tǒng)一”是在“康師傅”進入中國市場之后才殺進來的，當時“康師傅”一統(tǒng)天下，其 “紅燒牛肉面”在中國（尤其在北方市場）所向披靡，當時較有影響的“營多”、“美廚”、“華豐”等均效仿“康師傅”，主打產(chǎn)品也是“紅燒牛肉面”�！敖y(tǒng)一”進入市場以后，采取“避開主道，包抄兩廂”的策略，以“干脆面”切入市場，打響了頭一炮，之后“統(tǒng)一”不斷推出新品，采取差異化的營銷策略與“康師傅”競爭，取得了不錯的戰(zhàn)績。多年來，“統(tǒng)一” 和“康師傅”兩大方便面巨鱷，在市場上各不相讓，從新產(chǎn)品開發(fā)、廣告推廣、終端促銷等諸多方面均能看到他們你爭我奪的情景。與他們相比，國內(nèi)眾多同業(yè)似乎總是跟在后邊亦步亦趨，在新產(chǎn)品研發(fā)、市場策略等方面根本看不出有什么太新的招數(shù)。據(jù)了解，兩大企業(yè)市場營銷都有自己的不同特點，對于媒體多采取謹慎態(tài)度，加上兩家大企業(yè)敏銳的市場感覺，快速的信息反饋，讓同業(yè)嘆為觀止，認為這兩家大企業(yè)已經(jīng)將市場做到了頭，用機關(guān)算盡來比喻并不算過分。

　　但是，從經(jīng)銷商處獲悉，與兩大企業(yè)合作并不是一件輕松的事情。臺灣人特有精明在兩大企業(yè)身上體現(xiàn)多多，他們對經(jīng)銷商采用的諸多政策，明顯帶有太多心機。“和他們干掙錢太不容易”這位經(jīng)銷商說。由此角度反觀華龍，頓感親切，作為廠家能夠事事先想到經(jīng)銷商，實在是件不容易的事情。他們的100個百萬富翁計劃，已經(jīng)實現(xiàn)了30％；為了更好地開發(fā)銷售終端，他們購置了1000輛車給經(jīng)銷商使用，這在國內(nèi)確實少見。總結(jié)案例，可以得出如下結(jié)論：“統(tǒng)一”、“康師傅”占領(lǐng)市場靠的是豐富的市場經(jīng)驗和專業(yè)的市場營銷策略，而華龍能夠與兩大企業(yè)“三分天下”總的來說是靠著“大氣”。華龍不可避免地要和“統(tǒng)一”、 “康師傅”開戰(zhàn)了。這次的戰(zhàn)場是在城市，可以預(yù)見，戰(zhàn)斗將會非常激烈。希望華龍進入兩大企業(yè)巨頭重點控制的中心城市時，用好“大氣”這個“秘密武器”。